Wer macht das BEM für die, die das BEM machen?

Kerstin Reisinger

3. Juli 2026

7 Min. Lesezeit

Personalabteilungen sind die Schaltstelle jeder Wiedereingliederung. Sie laden ein, begleiten, dokumentieren und halten den Prozess für alle anderen am Laufen. Nur eine Frage stellt sich seltsam selten: Wer kümmert sich eigentlich um HR, wenn HR selbst länger ausfällt?

Es gibt dieses alte Sprichwort von den Schusterkindern, die die schlechtesten Schuhe tragen. In kaum einer Berufsgruppe passt es so gut wie in der Personalabteilung. Die Menschen in HR sind für viele Betriebe so etwas wie die stille Notaufnahme: Sie fangen Konflikte auf, führen Trennungsgespräche, organisieren die Rückkehr Langzeiterkrankter. Und beim Betrieblichen Eingliederungsmanagement sind sie sogar ganz offiziell die Schlüsselakteure, die der Gesetzgeber vorgesehen hat. Ziemlich viele Teller, die da gleichzeitig in der Luft bleiben müssen.

Und dann fällt eine dieser Personen selbst aus. Länger. Was passiert dann?

Wer in HR arbeitet und warum das eine Rolle spielt

Die Berufsfeldstudie des Bundesverbands der Personalmanager zeichnet ein klares Bild: im Schnitt Anfang 40, überwiegend weiblich, gut die Hälfte fachfremd. Eine Gehalt.de-Analyse mit über 4.400 Datensätzen kommt auf einen Quereinsteiger-Anteil von rund 52 Prozent. Diese Quereinsteiger kommen häufig aus Psychologie, Pädagogik, Sozialarbeit oder Pflege. Also aus Berufen, in denen man gelernt hat, dass die Not der anderen zuerst kommt. Das ist eine Stärke. Und es hat eine Kehrseite: Wer den Blick so selbstverständlich nach außen richtet, überhört die eigenen Warnsignale gern einmal länger, als gut wäre.

Was diese Menschen antreibt, ist selten der Wunsch nach einem ruhigen Verwaltungsjob. Sie gehen in die Personalarbeit, weil sie etwas bewegen wollen, weil ihnen an den Kolleginnen und Kollegen tatsächlich etwas liegt und weil Arbeit für sie mehr ist als ein unterschriebener Vertrag. Das ist eine Haltung, von der jedes Unternehmen profitiert.

Die Zahlen sind unbequem

Nun könnte man einwenden: Belastung hin oder her, so schlimm wird es schon nicht sein. Die aktuellen Erhebungen sprechen eine andere Sprache, und zwar eine ziemlich konsistente.

In einer repräsentativen Personio-Befragung von Anfang 2025 gab gut jede dritte HR-Fachkraft an, in den letzten fünf Jahren einen Burnout erlebt zu haben. Ähnlich viele, rund 37 Prozent, dachten innerhalb eines einzigen Jahres darüber nach, die Branche ganz zu verlassen. Die Sage-HR-Studie kommt mit einer anderen Fragestellung sogar auf deutlich höhere Werte: Ein großer Teil der Befragten fühlt sich schlicht ausgebrannt. Je nachdem, wie man fragt und was man misst, bewegen sich die Angaben zwischen knapp 40 und über 80 Prozent.

Diese Spanne ist kein Wackeln in den Daten, sondern eine Frage der Definition. Ob eine Studie nach einem tatsächlich durchlebten Burnout in den letzten fünf Jahren fragt oder nach dem momentanen Gefühl, ausgebrannt zu sein, macht einen großen Unterschied. Erhebungszeitraum und Stichprobe tun ihr Übriges. Wer die Zahlen sauber liest, nennt deshalb die Bandbreite und nicht die eine griffige Prozentzahl, die sich besser plakatieren ließe. Und selbst der untere Rand dieser Bandbreite ist alles andere als beruhigend.

Der XING-Arbeitsmarktreport 2025 zeigt zusätzlich eine Bewegung, die aufhorchen lässt: Der Anteil der HR-Fachkräfte mit hoher emotionaler Belastung stieg binnen zwölf Monaten von 35 auf 54 Prozent. Das Gefühl geringer Wertschätzung kletterte im selben Zeitraum von 25 auf 56 Prozent. Sprünge in dieser Größenordnung lassen sich kaum als Messrauschen abtun.

Und der Kontext verschärft das Bild: In Zeiten, wo HR-Stellen abgebaut und Abteilungen umgebaut werden, steht nicht selten eine ganze Berufsgruppe vor der Frage, wie eine neue Perspektive aussehen kann, mitten in einem Markt, der enger geworden ist. Die Arbeit verteilt sich auf weniger Schultern, ausgerechnet bei der Gruppe, die Restrukturierungen für alle anderen begleitet.

Der blinde Fleck: BEM für die BEM-Stelle

Zu all diesen Belastungszahlen gibt es eine bemerkenswerte Leerstelle in der Forschung: Keine einzige veröffentlichte Studie untersucht, ob HR-Mitarbeitende bei eigenem Ausfall überhaupt ein BEM-Angebot erhalten. Die Umsetzungsstudie von Hasselhorn und Kollegen an der Universität Wuppertal (2025, über 7.300 Befragte) zeigt, dass bundesweit nur gut ein Drittel aller BEM-Berechtigten proaktiv ein Angebot bekommt. HR taucht darin schlicht nicht als eigene Größe auf.

Es gibt vier gute Gründe anzunehmen, dass das Problem real ist.

• Erstens die Rollenfalle. Wer initiiert das BEM für die Person, deren Job es ist, das BEM zu initiieren? Bei einem Ausfall in der Personalabteilung fehlt per Definition genau diese Rolle.
• Zweitens die Vertraulichkeit als Einzelhaft. HR trägt das Wissen um Kündigungen, Konflikte und Krankengeschichten allein. Diese Verschwiegenheit ist im Beruf unverzichtbar. Sie verhindert aber im Alltag auch die kollegiale Entlastung. Erschöpfungssignale bleiben unbeobachtet, weil niemand hinsehen darf.
• Drittens die Vertretungslücke. Laufende BEM-Verfahren, Personalakten, Fristen: Das lässt sich schwer mal eben delegieren, ohne dass Fehler mit rechtlichen Folgen drohen. Der Ausfall einer Schlüsselperson in HR ist kein Loch, das sich einfach zuschütten lässt.
• Viertens der Helfer-Reflex. Wer gelernt hat, sich um andere zu kümmern, meldet den eigenen Bedarf oft als Letztes an. Wenn überhaupt.

Warum das Betriebe etwas angeht

Man kann diesen blinden Fleck als menschliches Problem betrachten. Das ist er auch. Aber er ist eben nicht nur das. Der Ausfall einer Schlüsselperson ist teuer. Für Führings- und Engpassfunktionen im deutschsprachigen Mittelstand kursieren Schätzungen, die die indirekten Gesamtkosten eines burnoutbedingten Langzeitausfalls im sechsstelligen Bereich verorten. Wiederbesetzung, Wissensverlust und Mehrbelastung des Teams zusammengenommen. Diese Beträge sind Näherungswerte, keine geeichten Messgrößen. Aber die Größenordnung macht klar, dass es sich nicht um eine soziale Nettigkeit handelt, sondern um handfeste Betriebswirtschaft.

Dazu kommt, was im Alltag leicht übersehen wird: HR arbeitet permanent gegen die Uhr. Monats- und Jahresabschlüsse, Meldefristen an Sozialversicherung und Finanzamt, das Überwachen befristeter Verträge, Fristen im Kündigungsschutz und in der Compliance. All das läuft weiter, ob die zuständige Person nun am Schreibtisch sitzt oder nicht. Bleibt eine dieser Fristen liegen, kann das schnell Nachzahlungen, Bußgelder oder handfeste arbeitsrechtliche Risiken nach sich ziehen. Ein Ausfall in HR ist damit kein internes Organisationsthema, das man später in Ruhe aufräumt. Er greift direkt in die Haftung und die Zahlungspflichten des Unternehmens ein.

Was Betriebe konkret tun können

Die Lösung liegt nicht im Appell an Einzelpersonen. Fünf Ansatzpunkte haben sich bewährt:

1. HR als Zielgruppe denken, nicht nur als Durchführende. Ein BEM-Angebot, das die Personalabteilung ausdrücklich einschließt, macht aus einem Tabu einen normalen Vorgang.
2. Ein BEM für die BEM-Stelle vorab regeln. Wer springt ein, wenn die zuständige Person selbst ausfällt? Diese Frage lässt sich in Ruhe klären, bevor der Ernstfall eintritt.
3. Vertretung für sensible Aufgaben planen. Laufende Verfahren und Fristen brauchen eine vorgedachte Übergabelösung. Das schützt die erkrankte Person und den Betrieb vor Haftungsrisiken.
4. Die Isolation aufbrechen. Supervision oder kollegiale Beratung, gern über das eigene Unternehmen hinaus, geben HR einen Ort, an dem der berufliche Ballast abgelegt werden darf.
5. Unabhängige Begleitung sicherstellen. Wer das BEM für andere führt, braucht für das eigene eine Person, die nicht aus dem direkten Kollegenkreis kommt. Jemanden, der den Vertrauensschutz, der jedem BEM-Beteiligten zusteht, auch tatsächlich halten kann. Ob das jemand aus einem anderen Standort ist, eine externe Fachkraft oder eine andere unabhängige Stelle: Entscheidend ist die Unabhängigkeit, nicht die Herkunft.

Ein systemischer Schlussgedanke

Eine Feuerwehr löscht auch dann noch Brände, wenn es im eigenen Gerätehaus brenzlig wird. Aber eben nur, solange vorher jemand hingeschaut hat. Solange nicht unbemerkt etwas vor sich hin schwelt, bis es zu spät ist. Für Personalabteilungen gilt dasselbe: Wer dauerhaft für andere da sein soll, muss selbst versorgt sein.

Betriebe dürfen ruhig einmal fragen, wer eigentlich die auffängt, die sonst alle anderen auffängt. Das ist keine Kritik. Es ist die praktischste Form von Wertschätzung, die es gibt.

Und die Schusterkinder? Die hätten neue Schuhe wirklich verdient.

Wenn Sie vermuten, dass dieser blinde Fleck auch bei Ihnen existiert, lässt sich das in einem ersten, unverbindlichen Gespräch klären. Ohne fertiges Konzept, einfach um den Ist-Zustand einmal ehrlich anzuschauen. Wir hören zu, ordnen ein und sagen Ihnen offen, ob und wo sich ein Angebot für Ihre HR-Fachkräfte lohnt. Wann das stattfindet, entscheiden Sie.